Management hybride : réinventer le monde du travail

“ Grande démission “ (The big quit), burn-out ou “ Brown-out ” des salariés ou des managers, travail hybride mais aussi nouvelles attentes des générations Y et Z…

Autant de symptômes d’une crise du monde du travail révélés pendant cette période de pandémie. Pour y faire face et s’engager vers le monde du travail 2.0, il est nécessaire, après avoir adopté en urgence de nouveaux outils informatiques et logistiques avec le télétravail, de redéfinir des méthodes de management adaptées.

Dans ce contexte actuel post-Covid, il est donc peu surprenant de voir des questions se poser : comment appliquer les recettes traditionnelles de management dans une entreprise où le travailleur n’est plus 100% en présentiel ? Comment réinventer le management à l'ère du travail à distance ?

Le contexte Post-covid s'impose avec ses critères, travail hybride et Talents exigeants, pour se diriger vers un management hybride et innovant.

Un monde du travail 2.0

Imposé dans l’urgence de la crise sanitaire, le télétravail s'est ancré dans notre paysage économique comme forme critiquée puis acceptée par les salariés et les DRH : “ sur les 588 répondants de l’étude BCG x ANDRH (Boston consulting Group et Association Nationale des Directions Ressources Humaines) composés à 85% de DRH, près de la moitié (46%) estiment ainsi qu’en 2025, le travail hybride, avec deux jours de télétravail par semaine, deviendra la norme “ .

De quoi parle-t-on ?

Définissons le travail hybride : “ il s’agit d'un savant dosage de télétravail  et de présentiel au bureau ”. Présent auparavant de façon minoritaire dans les entreprises, la crise a rendu tendance sa normalisation.

Selon Lynda Gratton, professeure en pratiques managériales à la London Business School, nous sommes passés d’une organisation traditionnelle avec des contraintes en termes de lieu et de temps à une organisation où les contraintes deviennent flexibles voire inexistantes dans ces deux domaines : “ à mesure que nous sortons de la pandémie, nombre d’entreprises ont résolument décidé d’évoluer vers une organisation du travail flexible susceptible de stimuler significativement la productivité et la satisfaction des salariés “ . Le “ full remote ” , 100% télétravail, impossible à envisager avant la crise devient aujourd’hui un débat de société même s’il n’est pas majoritairement plébiscité.

 

source : Concevoir une organisation hybride réussie

Le travail hybride plébiscité

Dans les faits, ils sont aujourd’hui 38% des salariés déclarant recourir au télétravail, soit une progression de 8 points par rapport à l’année 2019. De plus, près de la moitié des salariés plébiscitent le travail hybride avec 2/3 journées en travail à distance et une majorité des dirigeants (84%) se disent prêts à le déployer au sein de leur entreprise… C’est un bouleversement majeur qui était impensable il y a 10/15 ans. En effet, moins d’un tiers des salariés travaillaient à distance avant la crise, selon une étude de Malakoff Humanis, et essentiellement des cadres de grandes sociétés de services : “ une minorité de salariés : 7 à 10 % (…) travaillaient à domicile un jour par semaine, dans le cadre d’un avenant au contrat de travail, (…) Il s’agissait surtout d’une facilité offerte à une poignée de collaborateurs ” , se souvient Bruno Mettling, ex-DRH d’Orange et fondateur du cabinet Topics.

La contrainte du confinement a donc eu des effets accélérateurs et inattendus, certains ont observé que la mention de deux jours de télétravail était dorénavant inscrite dans de plus en plus d'accords d’entreprises.

Source : Le travail à distance dessine-t-il le futur du travail ?

 

Soyons clair, il n’y aura donc pas de “ retour à la normale “ : il faut dorénavant pour nombre d’entreprises accepter et s’adapter à un travail hybride qui voit les équipes alterner entre présentiel et distanciel. Cette évolution de l’organisation du travail mais aussi de la répartition du temps entre vie privée et vie professionnelle doit dès lors être accompagnée par un management redéfini et adapté. C’est ainsi l’occasion pour les entreprises comme pour les collaborateurs et salariés de gagner en productivité, agilité, flexibilité et bien-être.

 

 

Dépoussiérer le management ?

Un management “à la papa” obsolète

Du Taylorisme/Fordisme au Toyotisme, jusqu’au management bienveillant, les théories du management ont toujours cherché à s’adapter aux évolutions sociales et technologiques de leur temps. Si manager signifie : gérer les moyens humains et matériels d’une entreprise pour atteindre ses objectifs, alors le facteur humain est central.

Pourtant, le management vertical dit “directif” avec sa posture “command and control” obsolète, est resté en réalité, dans les habitudes de certaines entreprises, de certains secteurs d’activités. Ce style inspiré du modèle militaire a longtemps été le style le plus adopté par les chefs d’entreprise. Le manager se pose ainsi en leader autoritaire : il dirige, contrôle et définit les résultats attendus de ses collaborateurs. Aucunes initiatives ou propositions ne sont attendues, seul le “chef” décide de la bonne voie à suivre. Un management “ à la papa” qui peut vite démotiver et lasser des collaborateurs bien différents de ceux des “trente glorieuses”. Avec un niveau de maturité et de formation qui a largement monté, ces salariés attendent plus de confiance, de créativité et d’autonomie dans leur travail et perçoivent comme intolérable et inefficace un management directif. En 2018, avant la crise, Alain Roumilhac, président de Manpower Groupe France, déclarait déjà : “ les méthodes de management traditionnelles ne fonctionnent plus “.

La généralisation du travail à distance et les transformations digitales de l’entreprise ne sont donc pas les seules responsables de cette remise en question : “ qu’on se le dise : le management à la papa ne fait plus recette chez les jeunes diplômés. C’est ce que confirme une étude publiée en janvier 2021 par l’Edhec Business School et le cabinet BearingPoint “ . Ces jeunes Talents sont à la recherche d’une “ entreprise libérée ” avec “ un mode de management où tous les collaborateurs sont considérés comme égaux et ont la liberté d’entreprendre des actions qu’ils jugent bonnes pour le collectif de travail “ explique Isaac Getz, professeur à l'ESCP Business School.

Pourtant, le management n’a jamais été un bloc monolithique théorique et des styles très différents existent :

Des styles de management variés

Pour rappel, les grandes écoles donnent de manière schématique 4 grands styles de management qui varient selon la confiance et l’autonomie ou l’accompagnement que peut accorder le manager à ses collaborateurs :

 

 

Source : Les styles de direction : directif, persuasif, participatif, délégatif

D’ailleurs, ces styles de management “classiques” sont aussi remis en question par d’autres propositions : le management bienveillant ou le “servant leadership”, par exemple, apparaissant plus adaptés à l'ère du travail hybride.

Mais les résistances au changement subsistent, car si salariés et dirigeants sont favorables désormais au travail à distance, il n’en est pas forcément de même pour certains managers : “ la part des managers favorables au télétravail a baissé en deux ans, de 54% fin 2019, ils ne sont plus que 48% fin 2021 “ .

Le Burn-out des managers : pourquoi ?

Le poste de manager qui a longtemps été vu comme un poste prestigieux, dans une carrière de cadre, souffre depuis quelques temps d’une image négative : surcharge de travail, absence d’accompagnement ou de formations, stress lié aux nombreuses responsabilités, frontières disparues entre vie privée et vie professionnelle , malaise entre les espérances de son équipe et les exigences de sa hiérarchie…

Présent sur tous les fronts, le manager semble perdre pied : “ manager en faisant des semaines de 70 heures n’était pas idéal pour gérer l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle “ témoigne Noémie.

Avec le confinement obligatoire et le travail à distance, certains y ont vu une perte de repères supplémentaire : “ 20% de cadres n’ont pas ou plus envie d’exercer une fonction d’encadrement (…) la moitié des managers interrogés estimaient que cette fonction était devenue trop difficile depuis le début de la crise sanitaire”. Pour certains, trop de visioconférences ou d’utilisation d’outils digitaux créent une “overdose” de technologie professionnelle sans compter l’articulation entre présentiel et distanciel demandant au manager le don d’ubiquité voire un retour au multitasking usant.

Peu ont su immédiatement s’adapter : “ seuls 36% des managers ont (…) revu leurs pratiques managériales ”. Or le problème se situe à ce niveau : avec le travail hybride, il faut changer ses méthodes de management si l’on ne veut pas avoir un sentiment d'échec.

Eric Gras, expert du marché du travail chez Indeed France, résume bien la situation : “ la fonction de manager, essentielle à la performance et à la cohésion de toute l’entreprise, a été particulièrement mise à mal pendant l’année et demie de pandémie que nous venons de traverser. De nombreux cadres s’en détournent (…) . Il est urgent que les entreprises réinventent ce métier pour qu’il ne soit plus synonyme d’épuisement, de stress et de difficultés “ .

Alors, comment réinventer ou redéfinir le management ? Comment devenir un manager hybride ? Quelles sont ses missions ?

 

 

Les missions du manager hybride

Le management hybride pourrait être défini simplement par : l’encadrement des salariés en télétravail et des salariés sur site. Seulement cette définition entraîne des conséquences plus complexes : beaucoup d’habitudes doivent être remises en question ! On ne peut/doit plus, par exemple, mesurer la contribution d’un collaborateur par son temps de présence. Le contrôle des tâches doit donc laisser place à un management plus souple, plus flexible. Il faut, dès lors, savoir déléguer, accepter le lâcher prise et désapprendre les vieilles habitudes du micro-management.

 

 

Source : https://www.andrh.fr/uploads/files/attachments/622b046587abf003039119.pdf

Dans le graphique ci-dessus, on remarque que les DRH ont su observer l'évolution du rôle du manager : après le “ donner du sens et motiver “ qui reste la première exigence ou qualité souhaitée du manager, c’est le “ déléguer “ qui est plus que jamais souhaité… Ainsi, “ le management par objectif fait sens, à condition que les objectifs ne se limitent pas à ceux abordés lors de l’entretien annuel “, selon Christophe Perilhou, directeur de l’activité Learning & Solutions au sein du Groupe Cegos.

Dans ce contexte particulier, les managers voient donc leur rôle évoluer et se transformer avec de nouvelles compétences : maintenir les liens sociaux malgré la distance, être à l’écoute et s’assurer de la bonne santé, psychique comme physique, de collaborateurs parfois isolés... Les managers ont aussi appris à faire confiance à leur équipe, à développer des compétences du point de vue émotionnel et social pour mieux la soutenir. Parfois, ils se sont même transformés en confidents et en animateurs du quotidien. Ce sont ces aptitudes qui sont désormais attendues dans un management hybride.

On est bien loin du management vertical autoritaire ou paternaliste. C’est la fin des “ petits chefs “ ! 

Pour être plus clair, la notion de bien-être en entreprise devient le coeur de l’action des managers : de la santé physique des collaborateurs à leur santé mentale, en passant par le sens au travail et la RSE…

Selon Olivier Sibony, le manager hybride doit alors révolutionner sa pratique en adoptant les missions et caractéristiques suivantes.

4 pistes à explorer pour un management hybride efficace :

• Fixer/organiser des règles et expliquer ses décisions

Il faut fixer un cadre clair pour que chacun puisse se repérer et avoir un fonctionnement efficace : combien de journées en télétravail sont prévues dans la semaine ? Parfois, il est nécessaire de consulter l'accord d’entreprise qui fixe déjà les règles. Qui peut ou doit travailler sur site ou à distance dans la semaine ? Et pourquoi ? Des journées en commun pour l'équipe sont-elles prévues ? Quels horaires et durées pour les réunions ? Le manager est responsable d’une organisation claire dans sa répartition entre présentiel et distanciel.

• Etre à l'écoute des besoins et des situations individuelles

Le manager doit avoir une bonne capacité d'écoute : il doit pouvoir apprécier et encourager les propositions de son équipe, même si elles sont parfois contraires à ses critères. 

Il doit rester vigilant aux besoins : tous n’auront pas forcément les mêmes conditions de travail à distance, selon leurs logements et leurs moyens ou familles. Certains s’épanouissent dans le travail à distance, d’autres non.

Le manager va donc s’adapter ou chercher à améliorer les conditions de chacun. Par exemple, la formation aux outils du travail à distance est nécessaire tout comme avoir un équipement efficace… De même, venir au bureau est une forme de socialisation nécessaire pour certains alors que d’autres travaillent plus efficacement lorsqu’ils sont à domicile, sans perturbations ou avec interactions sociales des collègues. Les situations vont donc être multiples et le manager sera sensible aux situations diverses, sans solution unique à apporter, avec bienveillance et équité.

Le manager devra veiller aussi à certains signaux négatifs : attention à l’hyperconnexion au travail, au déséquilibre entre la vie privée et professionnelle, à la perte de sens, au manque d’interactions humaines… et ainsi prendre en compte les émotions de ses collaborateurs. Pour se faire, il est intéressant de prendre le pouls de ses collaborateurs, par exemple une fois par semaine, et d’organiser des évènements informels (plutôt en présentiel) pour éviter la désocialisation.

• Adopter la posture du “servant leader” 

Fini le management qui contrôle les tâches en heures de présence, il faut entrer dans un management qui délégue et fixant avec ses collaborateurs des objectifs à atteindre. Un manager au service de son équipe va instaurer la confiance et responsabiliser ses collaborateurs en prouvant qu’il a confiance en eux pour gérer leur temps et tenir leurs objectifs. Il utilisera son intelligence émotionnelle au service de tous tout en apportant ses compétences en cas d’obstacles ressentis ou vécus par ses collaborateurs.

Robert C. Liden, l’un des experts mondiaux du “servant leadership”, a identifié les 6 caractéristiques majeures de ces managers : avoir de l'empathie vis-à-vis de ses collaborateurs, mettre en place délégation et autonomie pour son équipe, avoir une forte dimension éthique, accorder sa priorité à la progression de ses collaborateurs, être capable de conceptualiser problèmes et solutions, avoir une préoccupation pour l’impact de l’entreprise sur son écosystème, sa communauté.

En quelques mots, de tels managers sont au service de leurs collaborateurs même s’ils ont aussi capables de sanctionner un salarié ou de le licencier en cas de nécessité.

• Relier et souder son équipe en créant du collectif avec un sentiment d’appartenance

Si l'équipe n’est plus 100% en présentiel, il faut créer des occasions où l'équipe ne sera pas une somme d'individus isolés mais bien un groupe partageant et oeuvrant à une mission commune. 

C’est l’occasion de réunions en équipe, en distanciel ou en présentiel. Le manager crée et anime des espaces de discussion réels et virtuels pour délibérer du travail, de ses conditions d’exercice et de ses nouveaux enjeux, contraintes et potentialités. C’est dans ces occasions qu’il échange sur les objectifs partagés où chacun doit pouvoir percevoir l’apport de l’autre. Ici, les informations circulent sans barrière car l’organisation cloisonnée, en silo, ne convient pas aux équipes hybrides.

Il est le porteur de sens, centré sur la raison d’être de l’équipe ou de l’organisation. Par son exemplarité, il s’assure que tous les collaborateurs soient alignés sur les valeurs et les objectifs de leurs missions.

On perçoit donc ce rôle de pilier central et interactif qu’occupe le manager dans cette nouvelle organisation du travail hybride.

 C’est donc à une véritable transformation du monde du travail que l’on assiste que ce soit dans l’espace, les mentalités, les outils ou l’organisation. Le management n’y fait pas défaut et, poussé par le travail hybride, s’adapte ou se réinvente pour fournir des services qui demandent de nouvelles compétences. Des formations seront, sans aucun doute, nécessaires pour accompagner et permettre à ces managers d’incarner ces mutations sans pour autant les décourager ou les épuiser.

C’est là une des responsabilités fondamentales de l’entreprise : donner à ses managers du temps et des moyens pour suivre ces formations, les soutenir dans cette démarche d'évolution et les reconnaître dans leurs nouvelles compétences. N’oublions pas que de la qualité du management dépend l’attractivité de l’entreprise concernant les Talents. Ce sont les qualités humaines manifestées par le manager qui entraînent plus de reconnaissance et d’engagement affectif des talents envers l’entreprise. Le management hybride répond aux attentes des nouvelles générations, il ne s’agit pas d’attendre une nouvelle crise pour embrasser le changement.